Nesten 40 prosent av norske små- og mellomstore bedrifter (SMB) har lik styreleder og daglig leder. Det lager store utfordringer for vekst og verdiskapning?
StyreAkademiet er en ideell forening for fremme av godt styrearbeid. I samarbeid med Purehelp, den største, norskeide leverandøren av offisielle virksomhetsdata, har analysert over 30.000 norske aksjeselskaper med mellom 10 og 100 ansatte.
Styreakademiet arbeider med å fremme profesjonalitet i styrearbeidet. En gjennomtenkt fordeling av roller og ansvar i styring og ledelse er ett av mange viktige og nødvendige fokuspunkter i profesjonalisering av styrefunksjonen.
På et eller annet tidspunkt i bedriftens vekst og utvikling mener de det kan være riktig å dele styrelederollen og rollen som daglig leder.
De har erfart at det slett ikke er uvanlig selv i ganske store bedrifter at styreleder og daglig leder er en og samme person.
Oppfordringen til slike bedriftseiere er å bygge ned sårbarheten ved å fordele roller og ansvar i styring og ledelse på flere personer.
– Mange gründere og hovedeiere ser ut til å ville ha minst mulig innblanding og mest mulig direkte kontroll i egen virksomhet. Det kan være riktig i en oppstartsfase, men neppe optimalt når bedriften vokser til å bli flere enn eksempelvis 10-20 ansatte. Vi mener at det å fordele sentrale roller i bedriften på flere personer gir større potensial for ønsket vekst og verdiskaping, skriver StyreAkademiet på sine nettsider.
Styreakademiet og Purehelp har undersøkt i hvilken grad eiere av norske smb-bedrifter velger å få inn andre enn bare seg selv i rollene som styreleder og daglig leder.
– Vi har ikke tall for det, men regner med at det svært ofte en gründeren selv som besitter begge rollene. Vi har undersøkt hvor stor andel av bedrifter med mellom 10 og 100 ansatte som hadde en og samme person i de to nevnte rollene. Utvalget har vært 31.279 norske smb-bedrifter.
Vi fant at 62,34 prosent av norske aksjeselskap i smb-segmentet hadde to ulike personer som styreleder og daglig leder, mens 37,66 prosent hadde styreleder og daglig leder i en og samme person. Det betyr at godt over en tredjedel av disse bedriftene unnlater å fordele og spesialisere det mest sentrale verv og den mest sentrale stilling i bedriften, skriver StyreAkademiet.
Utvalget av bedrifter fordelte seg på følgende måte, og ga følgende resultat når det gjelder samme styreleder som daglig leder:
10 – 20 ansatte = 8339 bedrifter (42.27 %)
21 – 30 ansatte = 2009 (33.82 %),
31 – 40 ansatte = 845 (29.02 %)
41 – 50 ansatte = 363 (23.65 %)
70 – 100 ansatte= 224 (19.24 %)
Totalt: 11.780 (37.66 %)
Tallene viser at jo større bedriften er i antall ansatte, jo større sannsynlighet er det for at bedriften deler på rollene som styreleder og daglig leder. I bedrifter med mellom 10 og 20 ansatte er det over 40 prosent som har styreleder og daglig leder i en og samme person, mens det i bedrifter med mellom 70 og 100 ansatte er under 20 prosent.
Men andre ord ser det ut til at flertallet av bedriftseierne er enige med oss i vårt verdiutsagn. At det å spesialisere disse rollene er et viktig ledd i en naturlig og riktig profesjonalisering. Men i praksis er det overraskende mange bedrifter som unnlater å gjøre dette.
Styreakademiet ønsker i det videre arbeidet å undersøke hvorvidt det er sammenheng mellom fordeling av roller og ansvar i styre og ledelse, og om bedriften lykkes med å oppnå vekst og verdiskaping.
– Vi er overbevist om at en slik fordeling av roller reduserer sårbarhet og risiko. Jo færre personer i styre og ledelse – jo mer sårbart er selskapet også ved eksempelvis alvorlig sykdom og død.
Styreakademiet er også overbevist om at den samme fordeling og spesialisering øker muligheten for å lykkes med generasjonsskifter, samt øker bedriftens salgs- eller kjøpsverdi. Det er mer attraktivt å kjøpe en «selvgående» bedrift, enn å kjøpe en bedrift som fullt og helt er avhengig av gründeren i de sentrale roller og posisjoner.
Så vår oppfordring til bedriftseiere er å bygge ned sårbarheten ved å fordele roller og ansvar i styring og ledelse på flere personer. Sats på personer med komplementær kompetanse og egenskaper i forhold til deg selv. Med andre ord; bygg gode team i bedriften, der styreleder er en annen og annerledes person enn daglig leder., skriver StyreAkademiet.
Linker:
StyreAkademiets nettside
StyreAkademiet på facebook
